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網易推出的《陰陽師》全渠道爆火,完成成為一款現象級手遊,以往主打武俠遊戲的西山居也推出了二次元手遊《少女咖啡槍》。
阿裏巴巴的創新在於,天打先不談錢,我給你的是特權,要你的是為平台出力。隻有大企業才會關注省錢,生活家認才能省出利潤。
誰的綜合評級分數越高,完成越能夠獲得推薦。如何讓客戶去升級打怪,天打那就要告訴客戶出力比出錢重要。談B2B的本質,生活家認實際上就是看它和B2C的本質區別。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天,完成那我們規定,交易成功,我隻收你相當於30天倉儲費的錢。產品或服務是否具有強粘性,天打難以替代,關鍵取決於滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個客戶就很難切換了。
但我們通過對業務流程的梳理,生活家認就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係,生活家認如此就可以在別人收費的地方提供免費,突破壁壘,同時獲得新的盈利方式。分級不是內部的事兒,完成是要像淘寶一樣,要做顯性分級,讓客戶知道,打明顯標簽。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢,天打先衝訂單,占領市場”。
轉型的結果是:生活家認2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子,2012年轉型自有品牌後,一天隻有幾百單,半年後,樂淘就產生了幾千萬的庫存。雖然中國有3億兒童,完成卻不具備購買玩具的文化,玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買,中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。畢勝說,天打以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊,轉到自有品牌後,一雙鞋有了5塊利潤。相比於代銷品牌30%的毛利,生活家認自有品牌的毛利可以達到60%-70%。
雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝,20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。畢勝的規劃中,五個品牌誰能從市場殺出,資源就向誰傾斜。
”於是樂淘開始了轉型之路,考慮到3C數碼毛利率低,他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。畢勝決定帶大家出去搓一頓,回來一算賬,發現刨去飯錢,公司又虧了,因為營業額扣除掉供應商的貨款後,也隻有幾百元。摘要:實現了財務自由的畢勝,選擇離職享受生活,每天鬥地主,一個禮拜總得玩上好幾天。畢勝原以為財務自由就是心靈自由,後來發現不是這樣,人一旦失去目標,越是生活空虛,內心的緊迫感越強,人也越痛苦,“出來之後的一年半,是最痛苦的一年半。
在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後,唯品會美國上市,2014年,垂直電商聚美優品上市。畢勝說,他曾一度抑鬱,後來開始戒煙、跑步,還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。2005年8月5日,百度在美國上市,當天股票大漲354%,一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁,240位百萬富翁。有鑒於此,畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。
而樂淘最大的對手好樂買,也收到了騰訊5000萬美元的投資。 樂淘前副總裁陳虎回憶,當時導航網站的價格很高,直接從20萬一個月,跳漲到120萬一個月,打完折也要80萬元。
賣了6個月玩具後,有天畢勝收到公司副總發來的郵件,說公司的日營業額已經過萬,實現了盈利。雷軍對他說,你看人家陳年比你大多了,看看人家的激情。
畢勝認為百度的廣告位置,全中國都沒人可以比他更便宜地拿到,因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。這一年,畢勝剛30歲出頭,懵懵懂懂之中,就賺到了人生的第一桶金。業內認為,現實有力地駁斥了畢勝,他的觀點也隨之應者寥寥。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西,我想傳遞一些比較真實的東西。2010年6月,美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。2011年4月,樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作,推出了聯合品牌小鳥潮鞋,火爆一時。
2011年,樂淘積極擴張,成立了多家分支機構,在大量廣告和活動費用的支持下,銷售額猛增,但僅僅半年後,就陷入巨虧。彼時的電商網站,獲客成本高達百元,幾乎全國的電商網站,都開始了燒錢大賽。
” 他想明白的第二個問題是:電子商務的成本比線下高出20%-30%。除了“不賺錢”外,畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。
但問題隨之而來,彼時網購的人群,很多人都是“圖便宜”,樂淘的玩具,在價格上毫無優勢。為了進一步提高運營效率、降低成本,畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海,團隊由500人縮減到200人,同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。
鞋類電商的標準化很高,物流標準,拍照標準(服裝拍照要找模特,試穿、各種搭配,鞋沒這麽複雜),還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖,模特必須好看,否則影響售賣看等等),倉儲也會相對輕鬆,可流水化作業。期間,樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台,官網隻賣自有品牌。有觀點認為:轉型前,樂淘是一個零售商,需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後,需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力,提高品牌溢價。2010年12月,樂淘在溫州舉辦招商會,與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議,紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨,樂淘也從最初的5個牌子,200個款式,發展到105個牌子,11077個款式,當年,樂淘實現銷售1個億。
” 2007年,畢勝在家裏叫了幫朋友,烤串喝酒坐而論道,王朔坐右邊,李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊,三人開始侃大山,開始畢勝還能插上嘴,後來一句也插不上。雷軍對他說,你看看陳年的激情。
他是個特別不愛表達的人,什麽事兒你自己做主。在他看來,這與他百度的出身有關:“百度人的做事風格就是這樣,一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識,除非樂淘變成老百姓的一個生活方式,否則在此之前,你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值,其他的都是次要的。
你說搜索引擎,我能給你連續講24小時,不帶重的。在一片燒錢比賽的場景中,樂淘內部有人擔心,燒錢會把自己“燒死”,但是畢勝認為,應該燒錢做大規模,有了規模才有機會融資,最終在長跑中戰勝對手。
一些很偏遠地方的用戶,收到貨後找到物流公司“合作退貨”,而樂淘網收到貨後,需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。為了加速達到銷售目標,實現上市大計,也為了不被對手超越,樂淘管理層也決定大打廣告。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。團隊從頭到腳看了一遍,發現除了鞋以外,衣服基本上被凡客做了,凡客和樂淘有三個共同的投資人,算是兄弟公司,畢勝與陳年住在一個小區,也是多年的好朋友,連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。
市場上價格幾萬的奢侈品包,生產成本隻有幾百元,中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價,而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存,根據用戶下單進行生產,讓不在意品牌的消費者,用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。在畢勝看來,上述成本都是剛性成本,就算你當了業內老大,就算你流量成本降下來了,也還是虧。
畢勝說,“京東賬上有15億美元,我沒有那麽多錢,我做不了第二個京東。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論,我還在思考。
這類鞋,畢勝的倉庫退回有兩萬雙,也就是2000萬的損失。從晚上八點到淩晨三點,整整7個小時,王朔與李陽,從漢語的進化一直聊到人類的起源,最後李陽突然站起來,撲通一聲跪在王朔麵前,說,朔爺,我服了。
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